Tribune de Vincent Prevost dans Stratégies sur l’anticipation de la communication de crise à l’heure des livres-enquêtes

Face à la multiplication des enquêtes journalistiques qui exposent les failles d’entreprises ou d’institutions et de grands secteurs, l’enjeu n’est plus de savoir si l’on sera un jour mis en cause, mais comment s’y préparer. Il n’existe pas de recette miracle pour traverser ces crises, mais certaines erreurs sont fatales : la politique de la chaise vide, le silence stratégique, la tentation de l’intimidation ou du mensonge.

Même si le procédé du livre-enquête n’est pas nouveau, avec Les Fossoyeurs Victor Castanet n’a pas seulement révélé des dérives : il a révolutionné la manière dont un livre-enquête s’impose dans le débat public en France. Contrairement aux traditionnelles investigations sectorielles comme celles, nombreuses, publiées aux États-Unis, Victor Castanet a orchestré une sortie médiatique sans précédent dans le cadre d’un plan de communication réalisé avec le concours d’un communicant expert des situations sensibles en tant qu’ancien représentant d’Uber en France : extraits diffusés en amont, omniprésence de l’auteur dans les médias, et transformation du livre en phénomène sociétal.

Son succès ne tient pas seulement au fond, mais à cette nouvelle grammaire de l’impact : une leçon pour les organisations qui sous-estiment encore le pouvoir des récits. Par exemple, la publication d’extraits exclusifs dans Le Monde avant la sortie, ou les interviews télévisées de Castanet, ont créé une attente médiatique comparable à celle d’un blockbuster. Cette scénarisation change la donne : les organisations ne peuvent plus se contenter de réagir au livre, elles doivent anticiper son récit médiatique dès sa conception.

La politique de la chaise vide ne paye jamais
Dans les secteurs où l’humain et l’émotion sont au cœur des enjeux : Ehpad, crèches, santé, ou encore les oligopoles industriels, les syndicats, fédérations et grands groupes ont souvent le même réflexe face à une enquête : le silence. Refuser de répondre, ignorer les sollicitations, ou se retrancher derrière un « pas de commentaire » n’est pas une simple erreur de communication : cela peut devenir la pire des stratégies, car elle laisse l’auteur de l’enquête devenir le seul narrateur légitime du scandale.

Ce silence est dangereux parce que dans ces domaines où les familles, les salariés et l’opinion publique attendent des réponses humaines. L’absence de parole est interprétée comme une preuve de culpabilité. Prenons l’exemple des Ehpad après Les Fossoyeurs : la principale fédération sectorielle qui a gardé le silence a vu sa crédibilité s’effondrer en quelques jours, tandis que celles qui ont réagi, même modestement, ont limité la casse. Même un message minimal « Nous avons pris connaissance des allégations et les analysons » suffit à rééquilibrer le récit en montrant que l’organisation assume son rôle et ne refuse pas par principe le dialogue.

Pire encore : certains dirigeants croient encore que la tempête médiatique passera d’elle-même. Cela peut être une grave erreur. À l’ère des réseaux sociaux et de l’information en continu, le silence est un accélérateur de crise, il alimente les rumeurs, donne le champ libre aux détracteurs, et transforme une enquête en condamnation publique. Le vide ne protège pas, il aggrave les soupçons.

L’intimidation et la théorie des faits alternatifs une stratégie doublement perdante
A fortiori, certaines organisations, face à une enquête accablante, choisissent la voie du bras de fer : menaces judiciaires, pressions sur les auteurs, disqualification systématique des sources. Aujourd’hui, l’asymétrie entre un journaliste ou un lanceur d’alerte et une grande organisation joue en faveur du premier : le public voit dans ces tentatives d’intimidation la preuve d’une volonté de cacher la vérité, et non d’une défense légitime.

Ce combat est risqué parce qu’elle transforme une crise en combat moral. Quand Orpea a menacé Victor Castanet de poursuites dès la sortie de Les Fossoyeurs, les médias ont amplifié le scandale, présentant l’auteur comme un David face à Goliath.

La seule stratégie gagnante : l’authenticité. Une communication de crise solide ne repose pas sur la dissimulation ou l’affrontement, mais sur certains principes de bon sens : avoir le courage de faire preuve d’empathie, dire ce que l’on sait et/ou surtout ce que l’on ne sait pas mais que l’on cherche à savoir et jouer le jeu de la transparence.

L’authenticité est devenue une forme d’autorité. Les parties prenantes : clients, salariés, régulateurs attendent des preuves de sincérité, pas des démentis catégoriques. Car la leçon est claire : dans un monde où l’information circule à la vitesse de la lumière, l’intimidation et les « faits alternatifs » ne sont pas des armes, ce sont des pièges. Les organisations qui veulent préserver leur crédibilité n’ont plus le choix, elles doivent assumer la vérité, même inconfortable, et engager le dialogue. Sinon, ce sont les autres qui écriront leur histoire à leur place.

Anticiper, ce n’est pas scénariser
Anticiper, ce n’est pas écrire un discours à l’avance, mais construire une culture où la transparence est la norme et non l’exception. L’adaptation est la clé quand la langue de bois est un faux-ami.

En effet, la gestion de crise ne s’improvise pas le jour de la parution. Elle s’élabore des mois avant, dans la manière même dont l’organisation accepte la contradiction et l’examen public.

Ouvrir plutôt que se barricader
Les livres-enquêtes comme ceux de Victor Castanet rappellent une vérité simple : le monde médiatique s’est transformé. La parole s’est décentralisée, les récits s’écrivent à plusieurs voix, et le secret n’est plus une stratégie viable.

Mieux vaut ouvrir la porte que d’attendre qu’on la défonce. Car une crise n’est jamais seulement un problème de réputation : c’est souvent une occasion, douloureuse mais précieuse, de repenser sa manière de rendre des comptes – à ses salariés, à ses clients, à la société.

→ Lien Par Vincent Prévost, directeur d’Opinion Valley